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09 Mars 2016

Le budget développement RH : charge ou investissement ?

Le budget développement RH : charge ou investissement ?

Le développement RH, et notamment la formation, est encore aujourd’hui perçue comme une charge pour l’entreprise.  Avez-vous besoin d’une preuve accablante ? Le budget formation apparaît en compte de charge (classe 6 « charges ») dans le bilan de l’entreprise.  

Le verdict est sans appel : le département formation est un centre de coûts.

Dès lors que l’information est ainsi « gravée » dans le marbre, comment envisager le développement des compétences comme un investissement, et donc les ressources humaines comme un capital, une richesse pour l’entreprise ?

Il s’agit de travailler sur la déconstruction de cette croyance. Car il s’agit bien d’une croyance, traduite dans le plan comptable des entreprises. Pour en avoir la preuve, posons-nous deux questions simples :
« Pourquoi les fonds d’investissement veillent-ils à mobiliser l’équipe dirigeante des entreprises qu’ils accompagnent ? Parce que sans elle, l’entreprise ne vaut rien. »  
« Pourquoi à la suite d’un PSE, de très nombreuses entreprises enregistrent des résultats médiocres, voire des contre-performances économiques et sociales ? Parce qu’elles ont « dégraissé » avec une mauvaise appréciation des  pertes des savoir-faire, une mauvaise  anticipation de l’impact sur l’organisation et sur la confiance des  collaborateurs. »

On voit que la réduction de la richesse humaine de l’entreprise peut entraîner des pertes de productivité et des Risques Psycho-Sociaux impactants pour la performance de l’entreprise.

Mais qu’en déduire concernant la formation ? La formation permet au potentiel humain de capitaliser des connaissances et des savoir-faire au service de la performance de l’entreprise. L’absence ou le manque de formation doit donc pouvoir se traduire, se calculer en  coûts cachés de non-productivité et en risque.  

Mais alors….qui doit être à l’initiative du calcul de ces coûts et pour quels bénéfices ?

Paradoxalement, l’initiative n’incombe pas à la direction financière dont l’expertise est plus axée sur l’analyse des coûts visibles, issus de leurs tableaux de bord financiers. En revanche, elle sera  un allié  puissant car elle cherche à rationaliser  les coûts et détient les données chiffrées concernant  la contribution des collaborateurs à la valeur ajoutée (marge).

Il appartient bien à la DRH et au Responsable Formation de calculer ces coûts pour :

  • Vendre les projets à forts enjeux stratégiques à la Direction, notamment dans le cadre de l’articulation GPEC /Plan de Formation à 3 ans
  • Prouver le retour sur investissement des actions RH/formation, 
  • Impliquer les managers dans une posture de Business Partner
  • Motiver les collaborateurs en leur prouvant que leur formation leur permet de contribuer à la valeur ajoutée de l’entreprise  
  • Communiquer en interne sur des résultats tangibles, chiffrés, en lien avec la performance économique et sociale de l’entreprise.

Identifier les coûts du non développement des compétences : la face immergée de l’iceberg  
 

Les coûts de la non-formation sont des coûts cachés, c’est là toute la difficulté. Par définition, ils ne se trouvent pas dans les documents comptables. Seul un diagnostic interne permet de les identifier. On estime à plus de 250 les dysfonctionnements liés directement à la formation. Ils génèrent en moyenne 1 500 € à 4 000 € /an de coût direct et par collaborateur. Ils sont catégorisés dans les classifications suivantes :

  • Adéquation formation-emploi
  • Besoins de formation
  • Compétences disponibles
  • Dispositifs de formation
  • Formation et changements techniques

Mais ces coûts internes au département RH ne sont que les coûts « émergés » de l’iceberg. En effet, parmi les dysfonctionnements classifiés en besoin de formation, sont inclus les besoins en formation/accompagnement à la conduite du changement : une mauvaise appréhension RH/formation du changement entraîne des dysfonctionnements en organisation et conditions de travail, communication-coordination-concertation,  gestion du temps et mise en œuvre stratégique. Ces dysfonctionnements représentent alors en cumulé entre 15 000 et 40 000 € de coûts cachés /an et par personne.  

Peut-on ambitionner un zéro coût du non développement des compétences ?

Ces coûts influent sur la marge bénéficiaire de l’entreprise. Penser les réduire totalement serait illusoire. Il faut « prioriser » les actions de formation qui ont les impacts financiers les plus grands… sur la valeur ajoutée. On peut légitimement transformer 40% à  60% de ces coûts cachés directs et indirects en résultats pour l’entreprise.

Concrètement, il s’agit de :

  • Cartographier les sources de performance financière RH,  grâce au diagnostic BOHP (Business Optimisation and Human Potential)
  • Identifier les dysfonctionnements et coûts cachés liés à la non-formation sur ces compétences-clés.
  • Mettre en place un projet d’entreprise « capital humain orienté résultats » permettant de transformer ces coûts cachés en résultats immédiats (à 1 an) et création de valeur (2 à 5 ans).
  • Piloter les résultats avec des indicateurs qualitatifs, quantitatifs et financiers 
  • Former des collaborateurs internes pour maintenir le management de la richesse humaine orientée résultats et prévenir les futurs coûts cachés de la non-formation.
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